AmCham Poslovni zajtrk, torek, 21. aprila 2015, Hotel Lev, Ljubljana

Tokratni gostje AmCham Poslovnega zajtrka so bili:

Gerald Martens, Predsednik uprave Ring International Holding AG, šef nadzornikov Heliosa. Kljub velikim izzivom na svetovnem trgu uspešno prestrukturiranje Heliosa



Douglas (Dak) A. Kaye, III, glavni direktor Albaugh Europe Sàrl. Prinaša razvoj in varnost za zaposlene v Pinus Rače – Albaugh.



Janko Medja, MBA, predsednik uprave, NLB d.d. Vpeljuje spremembe tako v sistemu kakor v miselnosti.



Matej Runjak, član uprave, Slovenski državni holding – SDH. Strokovnost in transparentnost, a težave zaradi nejasnih navodil države.



Metod Dragonja, državni sekretar, Ministrstvo za finance Republike Slovenije. Vodi oblikovanje slovenske strategije za privatizacijo.



Poglobljen pogled in iskanje pravih odgovorov je prispevala Nevenka Črešnar Pergar, NP Consulting.



Nevenka Črešnar Pergar je v uvodnem nagovoru izpostavila, “da je tema privatizacije v zadnjem času še vedno pogosta tema pogovorov in kot je povedal minister Mramor v New Yorku, kljub temu, da smo si ekonomsko opomogli, še vedno ni čas za odpiranje šampanjcev.” Dodala je še: “Ali smo res zgodba o uspehu ali je prezgodaj za kaj takega? Za to da bi to postali, pa gotovo potrebujemo dobre managerje in dobre lastnike.«

Na vprašanje glede pričakovanj ob nakupu Niko Železnikov od Zvona Ena je Gerald Martens odgovoril: »Kupili smo dve družbi v Sloveniji, pri čemer smo ubrali dva različna pristopa. Niko je bila družba z zelo dobrim vzvodom, danes pa je vodilna družba v industriji, po mojem mnenju ena najboljših v Evropi. Gre za mešanico dobre profitabilnosti družbe, ugodne pozicije na trgu in visokega indeksa tako notranjega kot tudi zunanjega zadovoljstva potrošnikov.«

Izkušnje s Heliosom pa so bile drugačne, kot pravi Martens: »Bilo je nekoliko težje. Princip je bil isti, vendar pa je bilo udeleženih 14 različnih prodajalcev kar je precej upočasnilo postopek. Trajalo je več kot eno leto, da smo podpisali nakupno pogodbo in nato še dodatnih 7 mesecev za dokončanje posla.«

Razlogi za dolgotrajen postopek nakupa so po mnenju Martensa sledeči: »Izpostavil bi vlogo nadzornega sveta v družbi, ki je po mojem mnenju v Sloveniji slabo razumljen. Vloga nadzornega sveta ni zastopanje lastnikov, niti ni zastopanje politike ali uprave družbe. Je pa nadzor nad upravo, da imenuje in zamenja upravnike, kadar ti pri svojem delu niso uspešni. In kadar nadzorni svet ne deluje dobro, takrat nastanejo problemi.«

Martens o sodelovanju z Zvon Ena izpostavi: »Z njimi nismo bili v celoti zadovoljni. Kar se tiče sodelovanja je bil postopek dober. Sama organizacija holdinga pa bi se morala izboljšati, težko je, kadar moraš imeti sestanek s 30 ljudmi namesto s 5. Zaradi tega vse dlje traja.«

Martens je podal tudi komentar na zapise v medijih v času nakupa Heliosa: »S tem smo se morali spopadati. Časopisov ne zanima preveč resnično stanje. Po mojem mnenju pa ni naloga časopisov, da o tem sploh razpravljajo, ampak je njihova naloga bolj da o tem poročajo. Razprava o prodaji mora biti naloga lastnikov, naloga politikov. Ko smo prevzeli Niko o nas ni nihče poročal, pa čeprav so bili ljudje izjemno zadovoljni z nami. Ampak o tem ni želel pisati nihče.«

»Del problema je velika centralizacija državnega premoženja. Res je lažje voditi proces, kadar imaš manj odločevalcev. To je bila glavna ovira pri nakupu Heliosa. Raje pa bi izpostavil prodajo Aerodroma Ljubljana. šlo je za izjemno uspešen prevzem, ker smo se odzvali zelo hitro. Je pa res, da je bilo za to prodajo izkazanega veliko interesa. Vedno pa gre za vprašanje števila deležnikov ter težave, ki nastanejo s poskušanjem kombiniranja vseh njihovih interesov. S tem postane vse bolj in bolj komplicirano«, je pojasnil Matej Runjak glede postopka prodaje in časovnega okvirja.

Runjak je na vprašanje kako nepremišljene izjave politikov otežujejo delo pojasnil, »na žalost je to del makro okolja. Gotovo to oteži našo nalogo, ampak to je del kulture v tem delu sveta.« Ob tem je poudaril, da se še vedno borijo za prodajo Telekoma, da pa se cena ne odraža zgolj v vrednosti podjetja, ampak ceno res določa tudi makroekonomsko okolje.

Gospod Douglas (Dak) A. Kaye, III je delil lastno izkušnjo pri prevzemu Pinus Rače: »Najprej naj povem, da je Pinus družba z veliko zgodovino, daljšo od 100 let, zaradi tega pa je tudi dobro poznana. V času prevzema je bila družba v izjemno slabem stanju, na robu bankrota. Pozitivno pri tem prevzemu je bilo, da so bili lastniki zelo zainteresirani za prodajo. Družba v nasprotnem primeru ne bi preživela, in zato so lastniki videli potrebo po prodaji. Negativen del pa je, da je šlo v bistvu za precej majhen prevzem, ki pa se je razvlekel. Na nas je bil velik političen pritisk, da naredimo pravo stvar, morali smo biti zelo transparentni in odprti. Če si na robu bankrota je 10 mescev neskončnost. Ko smo začeli s procesom prevzema je lažje steklo, vendar pa je vseeno vzelo preveč časa.«

Kaye je glede težav s sindikati izpostavil: »Zaposleni v družbi so nas sprejeli z odprtimi rokami. To je jasno, saj niso bili plačani že več mesecev in zato so bili prevzemu zelo naklonjeni, saj so v tem videli rešitev za svoje zaposlitve. Zato je šlo za nekoliko drugačno situacijo kot pri Heliosu.«

Janko Medja je na vprašanje kako uspešni so pri prestrukturiranju in kako so pripravljeni na privatizacijo odgovoril: »S prestrukturiranjem se ukvarjamo sedaj že kakšne 2, 3 leta. Osnovna naloga uprave mora biti, da ohranja družbo pri življenju. To smo naredili, potem pa se moraš začeti spraševati, kako postati bolj konkurenčen, kako in kam investirati in tako dalje. V smislu prestrukturiranja smo naredili veliko, nekaj dela pa je še vedno ostalo. Poudariti moram, da imamo kot banka velik vpliv tudi na celotno ekonomijo. Naredili bomo vse, da družbe lahko refinancirajo svoj dolg, da se lahko prestrukturirajo in privatizirajo.«

Medja je glede dostopnosti posojil s strani bank izpostavil: »Glede tega bom kar direkten. Tisti, ki to govorijo, so tisti, ki pač niso kreditno sposobni. V resnici pa je situacija glede dajanja kreditov precej podobna tisti iz leta 2004. Ne sme pa se nam ponoviti zgodovina. V regiji pa smo sicer v zgornji tretjini bank, sploh v smislu deleža pokritja. Torej smo precej zdrava banka.«

Glede postopkov privatizacije in njihovih prekinitev je Medja pojasnil: »Kadar v NLB sprejmemo odločitev se je potem tudi držimo. Redko pa smo mi vodja postopka privatizacije. Mi smo zgolj eden od deležnikov in zato moramo profesionalno sodelovati z vsemi. To je včasih težko, ampak veliko tega je bilo opravljenega v letu 2014. Moramo upoštevati tudi vse kar je bilo dobro narejenega prejšnje leto, in tega ni malo. Moramo imeti nekaj ponosa ampak jasno pa moramo opraviti nalogo do konca.«

Metod Dragonja je glede trenutnega stanja privatizacije pojasnil: »Sam ne bom komentiral individualnih postopkov. Na ministrstvu vlagamo ogromno truda v iskanje najboljših možnosti. Zadnji primer Pivovarne Laško, ter primer Mercatorja sta velika primera, ki sta bila uspešno izpeljana v zadnjih letih. Ustanovili smo slabo banko, prav tako bo kmalu nova strategija glede privatizacije družb v državni lasti.«

Dragonja je nadaljeval o novi strategiji: »Strategija upravljanja je praktično že končana. Že skoraj cel mesec traja javna debata na to temo. Jasno je, da so bila različna stališča, tako s strani civilnih iniciativ, finančnih institucij, pa tudi s strani sindikatov. Dokument bi moral it v presojo parlamenta naslednji teden. Parlament bo, upajmo, dokument potrdil. Ne gre zgolj za privatizacijo več kot 60 družb na seznamu, ampak tudi za upravljanje z javnim premoženjem. Dokument ima široko podporo, jasno pa je da gre za kompromis in da je dobro ravnotežje med majhnimi in velikimi družbami, pri čemer je naš cilj podvojiti dobičke v dveh letih. Smernica pa je profesionalizacija uprave.«

Runjak je v zvezi s političnim pritiskom na SDH pojasnil: »Mislim, da bo proces težak, ampak premikamo se v pravo smer. Premikamo se počasi, ampak trenutno še nismo popolno razvita ekonomija, kot pa se že rekel, gremo v pravo smer. Je pa težko hkrati voditi 5 procesov privatizacije. Zdi se mi najpomembnejše, da določimo okvir, v smeri katerega bomo šli v naslednjih letih in s tem dati jasni signal kaj pričakovati. V preteklosti nismo imeli na voljo dovolj časa, da bi lahko vsako posamezno družbo dobro pripravili na privatizacijo. Sedaj pa imamo nekoliko več manevrskega prostora, da lahko družbe pripravimo in da so različni interesi poravnani. Prav tako je potrebno strokovno javnost pripraviti na te postopke.«

Medja o predvidevanjih, da bo NLB v zasebni lasti do konca leta 2017: »Če predpostavljam, da bo strategija prešla vladno in parlamentarno presojo in če predpostavljam da bo šel NLB na trg z več kot 50% deleža, potem lahko odgovorim. Namen naj bi bil, da država zadrži vsaj 25% delež v banki. Vendar nisem na mestu, da bi lahko odgovarjal zakaj naj se družba privatizira. Kakšne pa so možnosti? Prodaja na trgu se ne zdi verjetna možnost. Regija ni ravno najsvetlejša zvezda na nebu, države bivše republike Jugoslavije so zelo razdrobljene. Zato ni velikega interesa velikih bančnih skupin za nakup v regiji, saj težko poenotijo poslovanje. Vse od Srbije do Slovenije je interes zelo omejen. Nekaj interesa kažejo skladi zasebnega kapitala, vendar pa dvomim, da bi lahko prešli strog nadzor nad prodajo, saj je namen teh skladov ponovna prodaja v nekaj letih, ne pa dolgoročen razvoj. Moramo začeti z delom čim prej. Moje mnenje je, da bo postopek trajal vsaj leto in pol, bolj realistično pa je dve leti in pol. Pomembno je kakšno zgodbo lahko NLB predstavi.«

Medja o zgodbi NLB: »Imamo odlično zgodbo, NLB počasi povečuje dobičkonosnost, počasi bomo zapustili nebistveno poslovanje, kjer imamo več izgube kot dobička. Nadaljevali bomo s strmenjem k 5 strategijam, ki jih imamo in s katerimi bomo povečali konkurenčnost. Investirali bomo v majhna in srednja podjetja. Imamo zelo jasno zgodbo, ki jo bomo povedali investitorjem.«

Martens o tem, ali so s Heliosom naredili dober posel: »Zelo pazljivo sem poslušal svoje kolege. Mi smo prišli sem, da ustvarimo uspešno zgodbo. Že v prvem letu smo neto dolg kar prepolovili. To je zelo dobra novica za nas, saj smo ustvarili veliko vrednost. Kot so omenili moji kolegi, če ima nekdo dober rating, lažje dobi dobra posojila. Helios pred našim prihodom ni mogel dobiti nobenega posojila, uprava sploh ni delala na tem.«

Martens je pojasnil tudi glede lokalne družbene odgovornosti podjetja: »Na prvem mestu je gotovo vrednost. Ko smo želeli ustvari dodano vrednost smo imeli nekaj težav s sindikati. Ugotovili smo, da je naših družbah udeležba v sindikatih padla za 40%. Mi pa želimo, da je čim več ljudi vključenih v sindikate. V Sloveniji nihče ne želi biti udeležen v postopku odločanja. Na koncu dneva 15% zaposlenih odloča o usodi ostalih 85%. Zato je pomembno, da vsi sodelujejo pri oblikovanju odločitev in mi to vzpodbujamo. Kar pa se tiče socialnih dolžnosti je košarka na višji ravni kot kadar koli prej. Ni pa to sredstvo trženja, saj bi s takšnim vložkom lahko dobili več, ampak je povsem socialno orodje. Veliko tudi doniramo otrokom. Imamo tudi veliko Helios akademijo. Celostno menim da smo naredili ogromno.

»Pomembna pa je tudi naša strategija, da vedno vzamemo najboljše managerje iz naših drugih podjetij in jih pripeljemo v podjetje, ki ga prevzamemo. Tako je sedaj v Sloveniji nekaj najboljših ruskih, avstrijskih managerjev. Tako pa bomo naredili tudi z našimi slovenskimi kolegi. Pričakujte, da bo Helios kmalu postal eno vodilnih podjetij«, je še dodal Martens.

Medja je o kakovosti managerjev v Sloveniji izpostavil: »Osebno poznam precej odličnih managerjev. V smislu potenciala ga imamo ogromno. Kar pa opažam in sem nad tem zaskrbljen je dejstvo, da izgubljamo veliko najboljših v tujini. Okolje ni ravno najbolj vzpodbudno in težko privabi najboljše. Dejstvo, da še vedno nimamo socialne kapice tudi ni preveč dobro. Druga stvar pa je depresija v miselnosti. Morali bi se opominjati na uspeh, ki smo ga v zadnjih letih uspeli narediti. Moram pa poudariti, da bo država morala zelo jasno povedati na začetku postopka privatizacije kaj želi in od tega ne bo smela na sredini odstopiti.«

Runjak na vprašanje, ali bi morali privatizacijo odložiti: »Ne ni razloga za to. Imamo dovolj časa za najavo smernic in da začnemo s pripravo družb.« »še vedno smo v zaključnih fazah pogajanjih za kupca NKBM ter Telekoma. Upam, da dosežemo rešitev, zadovoljivo za vse deležnike«, je še dodal na vprašanje kako je s privatizacijo na ostalih projektih.



Galerijo slik iz AmCham Poslovnega zajtrka si lahko ogledate na naši Facebook strani



Pokrovitelj dogodka: