AmCham Poslovni zajtrk in konferenca, torek, 16. junija 2015, Hotel Slon, Ljubljana

 

Tokratni gostje AmCham Poslovnega zajtrka, ki je bil organiziran v sodelovanju s PwC so bili:

 

 

Dr. Dušan Mramor, minister za finance Republike Slovenije.

 

Dr. Imre Balogh, predsednik uprave Probanka in član nadzornega sveta, neizvršni direktor DUTB.

 

Martin Machoň, predsednik APS holding in izvršni direktor.

 

Hana Mitkovová, svetovalka na področju bančništva, nekdanja vodja oddelka za izterjavo in vrednotenje pri Komerčni Banki (SG Group).

 

Jonathan Wheatley, PwC, Direktor.

 

Torbjörn Månsson, glavni izvršni direktor družbe za upravljanje terjatev bank (DUTB).

 

Različne poglede je soočila Nevenka Črešnar Pergar, NP Consulting

 

Minister dr. Dušan Mramor je v svojem nagovoru najprej izpostavil: »Najprej bi rad povedal bistveno sporočilo in sicer, da Slovenija ni več prekomerno zadolžena v poslovnem sektorju. Za nekatere je to težko razumeti, ampak vsi do sedaj zbrani podatki kažejo, da je temu tako. Po mojem mnenju je to rezultat uspešnega prestrukturiranja ob pomoči vlade Slovenije, Banke Slovenije, novoustanovljenega koordinacijskega odbora ter vseh drugih institucij, ki so k temu pripomogle. Poslovni sektor je tako manj obremenjen od evropskega povprečja. Sicer bi izpostavil napačno računanje indikatorjev, saj dolg deljen s kapitalom kaže zaostale rezultate, zato raje uporabljamo druga indikatorja. V smislu obeh ostalih indikatorjev smo precej pod evropskim povprečjem. Ampak ne želimo biti povprečni zato je potrebno ugotoviti kateri sektor zaostaja. Po mojem mnenju je problematika majhnih in srednjih podjetij tista, s katero se je potrebno v prihodnosti najprej spopasti.«

Minister Marmor je nadaljeval: »Drugo sporočilo glede Slovenije pa je časovni okvir prestrukturiranja. Precej prepozno smo začeli s prestrukturiranjem, ko pa se je proces dejansko začel se je naenkrat zgodilo veliko stvari. Ko smo prišli na oblast oktobra lani smo samo nadaljevali s procesom, ki ga je začela že prejšnja vlada. Prva stvar s katero smo se morali spopasti je bil rebalans proračuna. Za leto 2015 smo si zastavili cilj priti pod 3% primanjkljaja, in po trenutnih podatkih kaže, da nam bo to uspelo.«

»Pomembno je tudi, da smo uspeli skleniti socialni sporazum, ki vključuje izboljšanje poslovnega okolja ter davčne zakonodaje, kar sedaj skušamo implementirati. Sam menim, da je bilo dosedanje delo zelo uspešno, kar kažejo tudi ocene rating agencij. Upamo, da bo primanjkljaj v prihodnosti znižan pod 2.4%. Zato menim, da smo na dobri poti, ne sme pa nas to zavesti. Sedaj ni trenutek, ko se lahko sprostimo z mislijo, da je sedaj vse urejeno in leto 2016 bo zagotovo zelo zahtevno. Zelo pomembno bo, kako bodo dobički podjetij iz tega uspešnega leta porabljeni v prihodnje. Z letom 2016 vstopamo v novo finančno perspektivo, leto 2015 pa je zadnje leto črpanja sredstev iz prejšnje perspektive. Zato bo naslednje leto črpanje zmanjšano za približno 30%. In zato je pomembno kako bomo investirali, če želimo ohraniti trenutno rast. Verjetno bodo tudi kreditodajalci povečali svojo aktivnost. Naslednja stvar pa je Junkerjev program. Zasebnemu sektorju bo omogočen vstop v investicijski program, tudi IMF nam nudi veliko podpore. Nadalje ciljamo tudi na povečanje učinkovitosti porabe javnih sredstev. Po nekaterih podatkih je bilo razmerje med investiranimi sredstvi in prejemki od investicije v Sloveniji 0.7. To pomeni, da je za vsak investiran evro država prejela zgolj 0.7 €, povprečno razmerje v evropski uniji pa je 2.5«, je dodal minister Mramor.

»Splošno menim, da smo na dobri poti, tudi pričakovanja so visoka. Stremimo k dolgoročni zaposljivosti in upam, da lahko pričakujemo povečano potrošnjo s strani gospodinjstev. Le-ta so bila zaradi krize in nezaupljivosti precej bolj nagnjena k prihrankom ter manj k trošenju, zato menim, da je tu še precej potenciala«, je povzel minister Mramor.

Minister Mramor je spregovoril tudi o tveganjih: »Kar se tiče potencialnih tveganj je tu na prvem mestu Grčija. Opazen je t.i. »spillover effect« dogajanja, saj investitorji v določeni meri še vedno povezujejo dogajanje v Grčiji z nekaterimi drugimi državami, tudi Slovenijo. O tem bo v kratkem tudi diskusija na evropski ravni, v Luksemburgu. Določeno tveganje pa vidim tudi v tem, kako bodo ZDA uspele s prenehanjem kvantativnega sproščanja, saj so že ob napovedi morebitnega zmanjšanja delniški trgi močno padli. Je pa res, da obstaja možnost oblikovanja ponovnega balona, če bodo s kvantitativnim sproščanjem nadaljevali, tako da je tudi glede tega odprtih mnogo vprašanj.«

Minister Mramor o načrtih Vlade RS: »Vlada je sicer sprejela nov program reform, na prvem mestu pa so vse akcije povezane z dvigom BDP. Prav tako prihaja v parlament nov zakonodajni paket reform davčnega postopka. Nadalje si izboljšave obetamo na področju okolijskih dovoljenj in dovoljenj za gradnjo ter v izboljšanju sodnega sistema, posebno na poslovnem področju.«

»Trenutno smo sicer država, ki je najbolj javnofinančno izpostavljena glede sistema pokojnin, zato bo na tem področju potrebna reforma. Vendar pa to vključuje tudi šolski sistem, saj naši študentje povprečno študirajo najdlje v Evropi, hkrati pa se delavci upokojujejo najmlajši. Morali bi podaljšati delovno dobo, sam sem pogoje za upokojitev izpolnil že pred tremi leti. Dolgoročen cilj pa je tudi zmanjšanje strukturnega deficita na 0«, je zaključil minister Mramor.

Jonathan Wheatley o prestrukturiranju slabih posojil: »Prva stvar, ki je zelo pomembna je zdravo investicijsko povpraševanje. Upam, da bomo tega veliko videvali tudi v prihodnosti. Pomembno je tudi, da se investitorje pravilno razume, ter se razume njihove želje in interese. Vprašanje je torej, kako zadovoljiti ta zdrav apetit. Nadalje mora biti banka kot prodajalec, jasna glede tega, kaj želi s prodajo slabih kreditov. Vse uprave se ne strinjajo s tem kaj je najboljša strategija. Ker je veliko različnih ciljev, ki jih banke lahko sledijo, jim vedno svetujemo nadaljnje ravnanje glede na to kaj s prodajo želijo doseči. Pomembna pa je tudi pričakovana cena, da se izognemo negativnim presenečenjem.«

Wheatley o velikih razlikah med cenitvijo prodajalcev in kupcev: »Ne bi se strinjal, da je vedno velika razlika. Delal sem že na precej transakcijah in na koncu koncev so se vse uspešno končale. Če banke polno razumejo vrednost portfelja in imajo svetovalca, ki jim da približno oceno, potem po navadi ni prevelike razlike v cenitvi.«

Hana Mitkovova o tem ali je mogoče razlikovati med slabimi poslovnimi odločitvami in zlorabo: »Na to vprašanje je težko odgovoriti. Gre za vprašanje kaj je malomarno in kaj je naklepna zloraba. Moje stališče je, da bi tudi primere malomarnosti morali obravnavati kot signale zlorabe. Banke bodo vedno poskušale uporabiti argument slabe poslovne odločitve, ampak to je vseeno signal, da je nekaj narobe. V bančnem okolju je potrebno na področju dajanja posojil imeti velike analize in monitoring situacije.«

»Najprej je pomemben čas. Dlje časa kot čakaš, manjše so možnosti za uspeh. Kaj pa sploh pomeni izraz takojšnje ukrepanje. To ne pomeni, da banke čakajo na trenutek, ko dolžnik posojila ni sposoben plačati, ampak je to potrebno ugotoviti že prej, potreben je dober monitoring. Probleme je potrebno ugotoviti preden se materializirajo, za to pa potrebuješ usposobljeno osebje. Problem je tudi v tem, da so isti ljudje, ki podeljujejo posojila, tudi tisti, ki sodelujejo pri reševanju podjetij.«, je dodala Mitkovova o ključu do uspešnega prestrukturiranja.

Torbjorn Mansson o največjem uspehu pri upravljanju slabe banke: »Vse kar naredimo je začasno vse do konca. Če pogledamo dosedanjo pot, smo se leta 2014 najbolj ukvarjali z vzpostavitvijo slabe banke, ki jo sedaj po mojem mnenju vodimo zelo dobro. Smo zares visoko profesionalizirana organizacija. Že to je bil uspeh, ampak nepomemben, če nam ne uspe dobiti rezultatov. Vzpostavili smo trg s slabimi posojili, kar je dober precedens, sedaj pa temu sledi finančno prestrukturiranje.«

Mansson o ovirah in potrebi po dodatnem kapitalu: »Poskušamo vse narediti kar se da hitro. V resnici pa moramo iti čez sodni sistem in delati nekaj časa na stvareh, da se utečemo. Je krivulja učenja, ki se jo da doseči z dovoljšnimi ponovitvami, in to sedaj počnemo. Kar pa se tiče sredstev, je na trgu trenutno veliko kapitala globalno gledano. Naša naloga pa je, da kanaliziramo te investicije k nam.«

»Sam sem zelo pozitiven človek. Hotelirski sektor posluje podpovprečno. Obstaja pa velik potencial na tem področju. Naša naloga je širša kot zgolj poskus pridobitve danih posojil, zato smo poskusili pospešiti proces z delnicami. Sodišče se z nami ni strinjalo, vendar pa smo se iz tega nekaj naučili«, je še dodal Mansson o Savi.

 

 

 

AmCham Poslovna konferenca v sodelovanju s PwC

Dobri primeri prestrukturiranja iz tujine in slovenske prakse:

 

– NLB, predstavlja Janko Medja, CEO, predsednik uprave NLB,

– Pivovarna Laško, predstavljata Mirjam Hočevar, članica uprave, Pivovarna Laško & Andrej Lasič, izvršni direktor Področja za poslovanje s ključnimi komitenti v NLB, Ljubljana,

– Tatra – izvensodno prestrukturiranje, predstavlja Petr Smutny, PwC Partner,

– Prestrukturiranje bank, predstavlja Edward Macnamara, partner PwC UK,

– Primerjava mednarodnih in slovenskih pravnih vidikov prestrukturiranja, predstavlja Loren Richards, partner, Clifford Chance,

– Lokalne pravne specifike finančnega prestrukturiranja in plačila terjatev, predstavlja Aleš Rojs, Partner, Odvetniška družba Rojs, Peljhan, Prelesnik & partnerji.

 

Janko Medja: »Najkrajši opis situacije leta 2012 bi bil izjemno slabi rezultati. Padec v dobičkonosnosti banke se je beležil že od leta 2008. Temu ustrezna je bila tudi precej negativna javna slika. Prav tako so bile izgube v hčerinskih družbah. Kapitalsko je bila banka zelo neustrezna, številke, ki so bile potrebne za boljšo kapitalsko ustreznost so bile različne, v oceni sem se zmotil tudi sam. Pomembno je tudi, da so bili sami ljudje v banki precej depresivni. Najbolj pogost komentar je bil, da se ničesar ne da spremeniti. Administrativna birokracija je bila bolj pomembna od zdravega razuma. V predhodno upravo ni bilo nobenega zaupanja in nisem se slepil, da je tudi v novo na začetku ni bilo. Bili smo na evropskem trgu, kjer so nam dobri konkurenti stalno odvzemali stranke. Javna percepcija banke je bila pesimistična. Zadnji del problema pa je bila uprava, ki je bila takrat povsem nova. Zato na začetku stvari res niso izgledale najbolje. Ampak imeli smo vizijo in verjeli smo, da se stvari lahko spremenijo. Imeli smo dovolj prednosti in znanja, predvsem izjemno specializiranega znanja na nekaterih področjih. Rekel sem, da bodo stvari sprva še malo slabše, preden se bodo izboljšale in da se v omarah skriva še nekaj okostnjakov. Simultano smo napadli več problemov, ki jih je banka imela.«

»Kasneje smo začeli z reorganizacijo poslovanja. Ni bilo dovolj zgolj imeti program in vizijo, izvajati jo je bilo potrebno vsak dan. Posledično trenutno kapitalska ustreznost sploh ni več problem, v zadnjem letu smo celo povečali kapital zaradi dobička. Povečali smo tudi delež na trgu, kar je bilo presenečenje celo zame. NLB trenutno velja za eno vodilnih bank v regiji. V dveh letih smo dramatično obrnili stopnjo zaupanja, ki je skoraj enaka kot pri največjih konkurentih. V grobem lahko ocenim, da so se rezultati v zadnjih dveh letih izboljšali kar za tretjino. Prav tako je bilo to leto prvo po letu 2008, ko je NLB poslovala z dobičkom«, je zaključil Medja.

Mirjam Hočevar, Pivovarna Laško in Andrej Lasič, NLB

Operativno in finančno prestrukturiranje Skupine Pivovarne Laško

Mirjam Hočevar: »Obe znamki, Laško in Union sta dobri znamki z izjemno lojalnostjo potrošnikov. Več kot 5 let nam je uspelo ohranjati delež na trg in povečevati izvoz. Bila pa je dolga pot, po tem ko se je Laško znašel v zelo težki situaciji. Sem pa ponosna, da sem del zgodbe prestrukturiranja Laškega. Največji problem skupine je bila politika posojil, ki se jih je nabralo čez 100 milijonov €. Zaradi tega je bilo leta 2013 izjemno težko poslovati, h čemur so pripomogli tudi mediji, z objavami netočnih zgodb o robu bankrota Skupine Pivovarne Laško. Zato smo lahko samo hvaležni našim dobaviteljem, da niso obupali in so nadaljevali z dobavo materialov za proizvodnjo.«

Andrej Lasič: »Odločila sva se, da predstaviva po mojem mnenju najbolj uspešno zgodbo o prestrukturiranju v Sloveniji. Odločila sva se za skupno predstavitev, da pokaževa, da lahko le skupaj dosežemo uspehe. Kot je omenila že Mirjam, je bila skupina močno prezadolžena, in družbo s takšnimi likvidnostnimi težavami je nemogoče peljati naprej. Pivovarstvo je profitabilna dejavnost, zatorej je vprašanje kaj je šlo narobe? Faktor dolga proti kapitalu je bil leta 2007 4, kar ni malo, ampak ni kritično, do leta 2009 pa je narasel na 20, večinoma na račun managerskega prevzema ter investicij v stranske posle, nepovezane z jedrno dejavnostjo. Zato Laškemu ni preostalo nič finančnega toka, s katerim bi financiral primarno dejavnost. Poleg tega so obstajala zapletena razmerja med posojilodajalci ter lastniki, saj je bil na primer Hypo hkrati posojilodajalec in lastnik. Znana marketinška akcija »Laško ima novo flaško« je bila zadnja večja investicija v primarno dejavnost in je več kot 10 let stara investicija.«

»Sama operacija prestrukturiranja je morala potekati zelo hitro. Bistvo vsega je bila naša strategija dezinvesticij, pomembno vlogo pa je igralo tudi pomanjkanje zaupanja. Imeli smo pripravljenih 17 različnih strategij in potekalo je ogromno sestankov in konferenc. Cel koncept je bil usklajen nekje v 6 mesecih, trajalo pa je še dodaten mesec, da smo uspeli dogovoriti vse podrobnosti z vsemi deležniki. Zadnje tri banke so svoje soglasje podale zadnji dan, tako da si lahko predstavljate kako stresno je bilo takrat. Najpomembnejša je bila prodaja Mercatorja ter poplačila, ki smo jih prejeli s prodajo nebistvenega imetja. Vse te prodaje z izjemo Dela so uspešno zaključene. Zadnja stopnja prestrukturiranja pa je bilo povečanje kapitala, ki se je končalo s podpisom Heinekena. Mislim da lahko zadovoljno rečemo, da sta Laško in Union nazaj pri svoji osnovni dejavnosti pivovarstva«, je zaključila Hočevarjeva.

Petr Smutny, PwC

Prestrukturiranje TATRE

Petr Smutny: »Tatra je družba, ki se ukvarja predvsem s proizvodnjo težkih tovornjakov. Je ena najstarejših proizvajalk avtomobilov na svetu, prestala pa je tudi že precej finančnih prestrukturiranj in prodaj. Leta 2009 ji je šlo tako dobro, da je bil edini problem ta, da ni bilo dovolj kapacitete za vsa naročila. Povpraševanje je bilo tako veliko, da ga je bilo težko zadovoljiti. Kar je sledilo poznamo vsi, nastopila je kriza, Tatra pa je imela kar naenkrat vsa sredstva vezana v inventarju, v 400 tovornjakih skladišču. V krizi pa ni bilo več povpraševanja in tovornjakov ni želel kupiti nihče. Zato so banke najele nas. Začeli smo s kratkoročno stabilizacijo in dogovori z bankami, saj smo vedeli, da bomo lahko tovornjake prodali kasneje. Drug korak je bil finančno in operativno prestrukturiranje. Uspeli smo izrazito zmanjšati stroške. Na podlagi tega je Tatra uspela nadalje poslovati v relativno majhnem obsegu. Naslednja težava je bila, da je Tatra vedno vse komponente proizvajala sama, kar je bilo izjemno potratno. Tovornjaki so bili izdelani v garaži, s cenami pa so se želeli primerjati s družbami z masovno produkcijo. Zato je bil precejšen zalogaj prepričati upravo naj ne proizvajajo vsega sami, ampak naj se fokusirajo na tisto v čemer so dobri. Posledično so se združili z močnim partnerjem, na koncu so se odločili za podjetje DAF.«

»Z novim partnerjem so izdelali nov tovornjak, ki je bil izjemno pozitivno sprejet med Tatrinimi klienti. Družba pa je potrebovala svež kapital, ki ji ga glavni delničar ni mogel nuditi, saj je bil zaprt v Indiji. Zato so bili družbeniki povsem paraliziran in niso mogli podpirati družbe, kar je ponovno precej vznemirilo banke. Zato so banke prodale svoje terjatve investitorju, ki je družbi namenil svežih 10 milijonov. Trenutno ima Tatra zgolj enega lastnika in je uspešno poplačala pretekle dolgove, ima pa tudi dovolj operativnih sredstev in je ponovno v situaciji, ko se težko spopada s prekomernim povpraševanjem po njenih vozilih.«

Edward Macnamara je komentiral dobre prakse: »S prestrukturiranjem sem se ukvarjal zadnjih 20 let in zadnjih 7 let na področju bančništva. Mislim, da uprava a družbo včasih rada gleda kot na svojo hčer, zato tudi niso preveč veseli, če jim poveš, da je le-ta grda. Posebno če nimaš jasnega načrta kako bi s kozmetično operacijo ali kako drugače to popravil. Pomembna so tudi partnerstva z bankami zaradi kapitala. Moj nasvet bi bil, da kadar iščete nekoga, ki bi vložil kapital, naj ima ta enak pristop kot vi in enake ambicije. Obstajajo skladi, ki iščejo kratkoročne dobičke in ne vstopajo v družbe z enakimi ambicijami kot vi, ampak po drugi strani je trenutno ogromno kapitala, ki so ga subjekti pripravljeni investirati, samo ponuditi jim je potrebno pravo priložnost.«

 

 

 

Galerijo fotografij AmCham poslovnega zajtrka in konference pa si lahko ogledate TUKAJ.